Que la más alta dirección de cualquier organización suele ignorar lo que sucede en otros niveles no es ninguna novedad. Lo que sí llama la atención es la recurrente perspectiva limitada que suelen tener algunos de los ejecutivos más encumbrados respecto a temas que hacen más compleja, lenta y obsoleta la operación de sus negocios.

En un difundido estudio llamado “El iceberg de la ignorancia”, el consultor Sidney Yoshida, investigador de la industria japonesa de automóviles, concluyó en que:

  • 4% de los problemas de primera línea de una organización son conocidos por la alta dirección,
  • 9% por los mandos intermedios,
  • 74% por los supervisores,
  • 100% por los empleados de la primera línea de operaciones (front line).

El autor lo dio a conocer en 1989 basado en casos analizados en empresas medianas, y, con el paso de los años, este trabajo se convirtió en punto de referencia para otros análisis sobre el tema.

Con diferencias según el tamaño de las empresas, quienes trabajamos dentro de organizaciones sabemos que en muchas tiene plena vigencia.

  • EL SIGNIFICADO DEL ICEBERG

Si sólo el 4% de los problemas llegan a oídos de la alta dirección, ¿Cómo impacta esto en la toma de decisiones?

La gravedad se aprecia al verlo de manera inversa: desconocen el 96% de las cosas que pasan en su organización, y esto se torna grave porque afecta directamente cómo se asignan los recursos, produce baja la eficiencia y eficacia, crea una visión miope y deformada de lo que se vive realmente, y desmotiva y genera rotación del personal porque no se sienten representados por la visión de quienes dirigen.

¿Y por qué pasa esto en las empresas? Por un lado, porque en las líneas operativas, de supervisores e incluso mandos medios, se ocultan problemas por temor a represalias o consecuencias negativas si los diesen a conocer. 

Pero lo que he comprobado es que, en la mayoría de los casos, se trata de un serio problema de comunicación. 

Lo más frecuente es que cuando surge un problema, va escalando con distorsiones en el mensaje, por lo que la versión final que llega a la mesa de decisiones corporativa no tiene casi nada que ver con la realidad.

Y también sucede que la información sí llega en forma correcta y a las personas apropiadas, aunque fuera de tiempo; por lo que es igualmente contraproducente porque los problemas seguramente ya sucedieron.

3 ideas para derretir el iceberg de la ignorancia en tu empresa

  1. Implantar una cultura de la humildad: Es el rasgo menos frecuente en los niveles de alta dirección, si bien hay notables avances en este sentido en los últimos años. Cuando no se tiene esta actitud ante su rol, se pierde la mirada periférica de los asuntos relevantes, porque sus lentes son los del ego.

Por ejemplo, un excesivo esfuerzo en tomar decisiones en forma rápida y sin dudar -porque se cree que así debe ser una persona que gerencia con eficacia-, puede llevar a una visión obtusa de lo que realmente pasa. Con humildad es posible bajar del pedestal, relacionarse con todos los niveles de la estructura, y cotejar datos antes de dar definiciones.

2. Ir directo al lugar del problema: El pecado de la alta dirección es creer que con recibir un e-mail con un informe de su reporte directo es suficiente. Informes que suelen ser largos, mal redactados y engorrosos.

Por eso, en muchos casos hay que bajar a la línea operativa para preguntar, indagar, cruzar información de diferentes fuentes, y no quedarse con una única opinión que, de por sí, estará formateada para que sea “mejor digerida” por la dirección de la empresa. 

3. Fomentar la comunicación asertiva: Pase lo que pase, aunque haya problemas y situaciones desagradables, sólo es posible corregir el rumbo conociendo la verdad sin anestesia. En muchas reuniones con alta gerencia observo la tendencia a querer minimizar, enmascarar o disimular los errores de gestión presentando pálidas versiones de los asuntos que realmente queman.

Cuando una empresa hace de la comunicación asertiva su estrategia permanente, estos desvíos se minimizan y empiezan a operar en otro nivel relacional que les permite abordar a tiempo los asuntos y encontrar juntos las mejores alternativas. Y cuando digo juntos, me refiero a la mesa directiva y todas las líneas.

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La buena noticia es que esta es una práctica de habilidades blandas que se puede entrenar e implementar con constancia y dedicación. empezando de arriba hacia abajo.

Implementando estos puntos a consciencia, empezando por la alta dirección, que es quien debe dar el ejemplo, es posible derretir el iceberg de la ignorancia. Entonces se pasará a otra dinámica mucho más apropiada: el flujo de la información relevante y oportuna desde y hacia todos los niveles, que derivará en tomar decisiones más sabias, contemplando el impacto que tendrá en cada miembro de la empresa.

Fuente: Daniel Colombo

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